Depois da tempestade financeira, a resposta ao mercado
por Claudiney Fullmann
Quando surgem as crises, as nuvens negras pairam sobre as empresas que, para garantir a sobrevivência ou postergar sua derrocada, apertam os cintos com corte nos programas de treinamentos, no orçamento de publicidade, no desenvolvimento de produtos, na folha de pagamento, com consequente baixa no moral dos empregados remanescentes.
Ao desanuviar e com a aparição de céu azul, os gestores passam a fazer malabarismo com três bolas do negócio: Demanda, Capacidade e Produção.
Quase sempre uma delas escapa: a empresa tem demanda, mas não tem capacidade; tem capacidade, mas não tem demanda; tem demanda e capacidade, mas a produção não responde – os atrasos se acumulam, as cobranças aumentam, as horas extras explodem, as justificativas não convencem e o caos piora.
O que fazer?
Um vôo de reconhecimento, iniciando pela expedição e terminando no planejamento e programação da produção. Vejo os estoques, os equipamentos, as atitudes das pessoas, o fluxo de materiais e informações, observando tudo sem manifestar opiniões prematuras. Ouço as queixas e mazelas dos gestores, que se resumem a um punhado de transferências de culpas; em suma, faço uma anamnese de engenharia que me conduz a diagnóstico específico para a realidade do momento, mas que quase sempre arrastam problemas antigos que a crise não permitiu atacar.
Usando os passos para a produtividade esmiuçados no livro O Trabalho – Mais Resultado com Menos Esforço/Custo, conseguimos priorizar ações que apresentem resultados mais rápidos, seguidas de programas de melhorias que aumentem a competitividade e lucratividade da empresa.
Cada caso é particular e encontrado em pequenas a grandes empresas de qualquer natureza. Não há um único remédio, tampouco adianta seguir modismos. Às vezes é a área comercial que não consegue pedidos para ocupar a capacidade disponível; às vezes é a produção que se enrola com a programação das ordens recebidas e não consegue cumprir prazos; outras vezes é a força de trabalho remanescente dos cortes, carente de capacitação e motivação, ou até mesmo falta de reciclagem da liderança para enfrentar os novos desafios. É também comum uma desorientação da cúpula, necessitando um reposicionamento dos negócios ou revisão estratégica.
Encontro de tudo um pouco. Principalmente o clássico embate de que a área comercial vende o que não se produz e que a área industrial produz o que não se vende. Os custos e oportunidades parecem soterrados, até que uma implantação sistemática de baixo custo aconteça.
Recentemente, em uma empresa de médio porte, escolheu-se como prioridade o OEE – Overall Equipment Effectiveness – Eficiência Global dos Equipamentos, um dos indicadores-chave da DPS – Dynamic Production Strategy. Um caso de sucesso, cuja implantação revelou o que se chama de “fábrica oculta”, ou seja, a capacidade estava lá, o investimento já fora feito, mas não se extraía o máximo possível dessa disponibilidade, não se conseguia o desempenho técnico disponível nem se obtinha a excelência da qualidade desejada.
Como foi sua implantação:
Começamos com um treinamento de equalização para participantes da supervisão, engenharia e PCP. Para se colocar os conceitos em prática, selecionaram-se sete equipamentos considerados gargalos e mais seis foram incluídos posteriormente.
Partindo do princípio de que só se pode melhorar o que é medido, foram criadas planilhas simples a serem preenchidas pelos próprios operadores, identificando os períodos em que os equipamentos produziam normalmente e os tempos em que ficavam parados, apontando suas causas. As paradas mais frequentes eram por quebra de máquinas, seguidas de demora para troca de ferramentas, falta de ordem de serviço, atraso na chegada de material a ser processado, mudanças constantes de programa de produção, etc.
Com os resultados semanais, foram feitas diversas análises e ajustes de apontamento nos relatórios e na planilha geradora de gráficos. Enfatizaram-se diversas instruções e introdução de melhorias para facilitar a análise e principalmente o entendimento dos operadores quanto à acurácia dos apontamentos. Convém lembrar que essa mudança cultural criou uma desconfiança inicial nos operadores, que imaginaram ser prejudicados com tais controles. Palestras de conscientização eliminaram as dúvidas e o engajamento posterior foi marcante.
A partir da terceira semana, quando pelo menos três pontos no gráfico mostravam as tendências, pudemos identificar os maiores causadores das perdas de disponibilidade e desempenho. A qualidade sempre apresentava percentuais elevados à custa de menor desempenho. Com a elaboração de planos de ação para atingir as metas dos índices de OEE, prioridades foram dadas à troca rápida de ferramentas e à manutenção preventiva.
Novo treinamento sobre SMED foi fornecido aos técnicos e operadores participantes, que extravasaram em criatividade, com implantações que proporcionaram excelentes resultados práticos. Alguns equipamentos tiveram reduções de tempo de setup de 45 a 68% com grande impacto no índice de disponibilidade do OEE.
Por exemplo, um equipamento que tinha um OEE inicial de 37%, atingiu um índice de 85%; outro que tinha 26% foi para 48%. O foco continua nos pontos onde existem possibilidades de melhorias, mostrando incrementos em produção excepcionais, cujos ganhos impactaram diretamente o faturamento, já que o ganho em OEE representa um aumento de capacidade.
Todos esses benefícios foram obtidos com baixo investimento em consultoria, treinamento e ferramental, sem adição de novos equipamentos nem mudança de layout. Um retorno muito rápido do investimento, além de deixar um conhecimento que perdurará por muito tempo.
Para obter mais informações sobre como aproveitar melhor as oportunidades ou esclarecer dúvidas, envie comentários.
